Former ses collaborateurs représente un investissement important pour une entreprise. Pourtant, il arrive qu’une formation, malgré un programme pertinent, un formateur expérimenté et des participants motivés, ne produise pas les changements attendus.

Les connaissances acquises restent parfois dans les supports de formation. Les nouvelles méthodes sont peu appliquées. Quelques semaines après la session, les habitudes professionnelles reprennent le dessus.

Faut-il alors conclure que la formation n’était pas utile ?

Pas nécessairement.

Dans de nombreux cas, le problème ne vient pas de la formation elle-même, mais de la manière dont elle a été pensée, préparée et accompagnée.

Une formation professionnelle efficace ne se résume pas à transmettre des connaissances. Elle doit répondre à un besoin réel, développer des compétences directement mobilisables et permettre leur application dans le quotidien professionnel.

Alors, pourquoi certaines formations échouent-elles à produire des résultats en entreprise ? Et surtout, comment maximiser leur impact ?

Une formation ne règle pas automatiquement un problème d’entreprise

Lorsqu’une entreprise constate une difficulté, la formation peut sembler être une réponse évidente.

Les commerciaux n’atteignent plus leurs objectifs ? Organisons une formation en techniques de vente.

Les managers rencontrent des difficultés avec leurs équipes ? Organisons une formation en management.

Les erreurs administratives se multiplient ? Formons les collaborateurs.

Cette logique est compréhensible, mais elle peut conduire à une erreur fondamentale : confondre un manque de compétences avec un problème organisationnel.

Un collaborateur peut parfaitement connaître les bonnes pratiques et être malgré tout incapable de les appliquer si son environnement de travail ne le permet pas.

Par exemple, une formation peut apprendre à un responsable à mieux déléguer. Mais si toutes les décisions doivent systématiquement être validées par sa hiérarchie, la formation ne suffira pas à modifier durablement ses pratiques.

Avant de programmer une formation, il est donc essentiel de répondre à une question simple :

Quel problème voulons-nous réellement résoudre ?

Cette question constitue le point de départ d’une démarche de formation efficace.

1. Former sans avoir correctement identifié le besoin

L’une des principales causes d’échec réside dans l’identification insuffisante du besoin de formation.

Une entreprise peut constater qu’un résultat n’est pas satisfaisant et conclure immédiatement qu’il faut former les collaborateurs concernés.

Or, plusieurs causes peuvent expliquer une même difficulté.

Une baisse de productivité peut être liée à :

• un manque de compétences ;
• des outils inadaptés ;
• une mauvaise organisation du travail ;
• des procédures trop complexes ;
• un manque de ressources ;
• une communication interne insuffisante ;
• des objectifs mal définis ;
• un problème de management.

La formation n’est pertinente que lorsque le problème relève réellement d’un besoin de compétences.

C’est pourquoi une analyse préalable des besoins est indispensable.

Il faut notamment identifier les écarts entre les compétences actuelles et les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

La bonne question n’est pas « quelle formation organiser ? »

La bonne question est :

« Quelles compétences nos collaborateurs doivent-ils développer pour améliorer leur performance ? »

Cette nuance change complètement la manière de concevoir un plan de formation.

2. Choisir une formation parce qu’elle est à la mode

Le marché de la formation professionnelle évolue rapidement. De nouveaux thèmes apparaissent régulièrement : intelligence artificielle, leadership, gestion du stress, communication, transformation digitale, management agile, etc.

Ces sujets peuvent être pertinents.

Mais une entreprise ne devrait pas choisir une formation uniquement parce qu’elle est populaire ou parce que d’autres organisations la proposent.

Une formation doit répondre à une problématique précise.

Prenons l’exemple de l’intelligence artificielle.

Une entreprise peut décider de former l’ensemble de ses collaborateurs à l’IA générative. Mais les besoins d’un comptable, d’un commercial, d’un responsable RH et d’un directeur général ne sont pas nécessairement les mêmes.

Une démarche plus pertinente consiste à identifier les usages professionnels susceptibles d’apporter une réelle valeur à chaque fonction.

La bonne formation n’est donc pas nécessairement celle qui est la plus tendance. C’est celle qui répond au bon besoin, au bon moment et pour les bonnes personnes.

3. Négliger les objectifs pédagogiques

Une formation peut être intéressante, dynamique et appréciée des participants sans pour autant améliorer leur performance.

Pourquoi ?

Parce qu’il existe une différence entre avoir apprécié une formation et avoir développé une compétence utilisable dans son travail.

Avant chaque formation, il est nécessaire de définir des objectifs pédagogiques précis.

À la fin de la formation, que devront être capables de faire les participants ?

La réponse doit être concrète.

Par exemple, au lieu de fixer comme objectif :

« Comprendre les principes de la gestion de trésorerie »

il est préférable de définir un objectif tel que :

« Être capable d’établir et d’analyser un tableau de trésorerie afin d’anticiper les besoins de financement de l’entreprise. »

Le deuxième objectif permet beaucoup plus facilement de vérifier si la compétence a réellement été acquise.

4. Une formation trop théorique

La théorie est indispensable. Elle permet de comprendre les concepts et les méthodes.

Mais dans un contexte professionnel, elle doit être accompagnée d’une mise en pratique.

Un participant peut connaître les principes de la gestion des conflits sans savoir gérer une situation conflictuelle réelle.

Il peut connaître les étapes d’une négociation sans être capable de conduire efficacement une négociation avec un client.

Il peut connaître les principes d’un tableau de bord sans savoir construire un outil adapté à son entreprise.

C’est pourquoi une formation professionnelle gagne à intégrer des situations proches du quotidien des participants :

• études de cas ;
• exercices pratiques ;
• simulations ;
• jeux de rôle ;
• analyses de situations réelles ;
• ateliers ;
• mises en situation.

Plus le participant est amené à mobiliser la compétence pendant la formation, plus il dispose de repères pour la reproduire ensuite dans son environnement professionnel.

5. Former les mauvaises personnes

Une autre erreur consiste à inscrire des collaborateurs à une formation sans vérifier précisément leur rôle, leur niveau ou leurs besoins.

Former toute une équipe de la même manière peut sembler plus simple sur le plan organisationnel.

Pourtant, les niveaux de maîtrise peuvent être très différents.

Certains participants peuvent être débutants, tandis que d’autres maîtrisent déjà une partie du sujet.

Le contenu risque alors d’être trop simple pour certains et trop complexe pour d’autres.

La sélection des participants doit donc tenir compte de plusieurs éléments :

• leurs fonctions ;
• leur niveau de compétence ;
• leurs responsabilités ;
• leurs objectifs ;
• leurs difficultés actuelles ;
• leur capacité à mettre en pratique les acquis.

Une formation pertinente commence donc aussi par un bon ciblage des bénéficiaires.

6. Penser que deux ou trois jours de formation suffisent

C’est probablement l’une des erreurs les plus fréquentes.

Une formation peut permettre d’acquérir des connaissances en quelques jours. En revanche, le changement durable des pratiques demande généralement davantage de temps.

Apprendre une nouvelle méthode n’est pas la même chose que l’intégrer dans ses habitudes professionnelles.

Prenons un manager qui participe à une formation sur le feedback.

Il peut comprendre les principes pendant la formation, s’exercer avec le formateur et repartir avec de bonnes intentions.

Mais une fois revenu dans son environnement de travail, les anciennes habitudes peuvent rapidement reprendre le dessus.

C’est pourquoi l’après-formation est aussi important que la formation elle-même.

7. Négliger l’accompagnement après la formation

Le véritable enjeu commence souvent lorsque les participants retournent à leur poste.

Que font-ils des connaissances acquises ?

Sont-ils encouragés à les utiliser ?

Leur manager leur demande-t-il de mettre en œuvre les nouvelles méthodes ?

Des objectifs ont-ils été fixés ?

Des difficultés sont-elles identifiées ?

Un suivi est-il organisé ?

Sans accompagnement, une partie des acquis peut progressivement disparaître.

L’entreprise peut donc prévoir différentes actions après la formation :

• entretien de suivi ;
• coaching ;
• accompagnement individuel ;
• ateliers de mise en pratique ;
• partage d’expériences ;
• évaluation à froid ;
• suivi des indicateurs de performance.

L’objectif est simple : transformer une compétence acquise en compétence réellement utilisée.

8. Ne pas impliquer les managers

Le manager joue un rôle essentiel dans la réussite d’une formation.

Il connaît les réalités du terrain et peut faciliter la mise en pratique des compétences.

Il peut également, à l’inverse, contribuer involontairement à leur abandon.

Imaginons qu’un collaborateur soit formé à une nouvelle méthode de travail, mais que son responsable continue à exiger l’ancienne méthode.

Le collaborateur se retrouve face à une contradiction.

La formation lui demande de changer, tandis que son environnement professionnel l’incite à conserver ses anciennes pratiques.

Pour éviter cette situation, les managers doivent être associés à la démarche.

Ils doivent comprendre :

• pourquoi la formation est organisée ;
• quelles compétences sont visées ;
• quelles pratiques doivent évoluer ;
• comment accompagner les collaborateurs ;
• quels résultats sont attendus.

La formation devient alors un projet collectif plutôt qu’un simple événement inscrit dans un calendrier.

9. Ne pas mesurer les résultats

Une entreprise investit du temps et des ressources dans la formation.

Il est donc légitime de chercher à savoir ce que cet investissement produit.

Pourtant, beaucoup d’organisations s’arrêtent à une évaluation immédiate :

« Les participants ont-ils apprécié la formation ? »

Cette information est utile, mais elle ne suffit pas.

Il faut également chercher à savoir :

Les connaissances ont-elles été acquises ?

Puis :

Sont-elles réellement utilisées ?

Et enfin :

Ont-elles contribué à améliorer les résultats ?

Selon la formation, les indicateurs peuvent être différents :

• réduction du nombre d’erreurs ;
• amélioration de la productivité ;
• augmentation du taux de conversion ;
• réduction des délais ;
• amélioration de la satisfaction client ;
• diminution des réclamations ;
• amélioration de la qualité ;
• évolution des performances commerciales.

L’objectif n’est pas de transformer chaque formation en exercice statistique complexe.

Il s’agit simplement de relier la formation à des résultats observables.

10. Ne pas inscrire la formation dans une stratégie globale de développement des compétences

Une formation isolée peut répondre à un besoin ponctuel.

Mais lorsque l’entreprise souhaite développer durablement ses compétences, elle doit aller plus loin.

La formation doit s’inscrire dans une démarche structurée de gestion et de développement des compétences.

Cela implique notamment de réfléchir à :

• la stratégie de l’entreprise ;
• les métiers clés ;
• les compétences stratégiques ;
• les évolutions technologiques ;
• les besoins futurs ;
• les parcours professionnels ;
• la mobilité interne ;
• la transmission des savoirs.

Cette approche permet de passer d’une logique de formation ponctuelle à une véritable stratégie de développement des compétences.

Comment réussir une formation professionnelle en entreprise ?

Il n’existe pas de recette universelle. Toutefois, plusieurs principes permettent de renforcer considérablement les chances de réussite.

Étape 1 : Identifier précisément le problème

Avant de parler de formation, il faut comprendre la difficulté rencontrée par l’entreprise.

Quel résultat n’est pas atteint ?

Pourquoi ?

Le problème vient-il réellement d’un manque de compétences ?

Étape 2 : Définir les compétences à développer

Une fois le besoin identifié, il faut déterminer les compétences nécessaires.

Cette étape permet de choisir un contenu réellement adapté.

Étape 3 : Définir des objectifs mesurables

Les objectifs doivent permettre de répondre à une question simple :

Que sauront faire les participants après la formation qu’ils ne savaient pas faire auparavant ?

Étape 4 : Adapter la pédagogie

Le contenu, le niveau et les méthodes pédagogiques doivent correspondre aux participants et à leur environnement professionnel.

La théorie doit être complétée par des exercices et des situations concrètes.

Étape 5 : Préparer l’après-formation

Le suivi doit être prévu avant même le début de la formation.

Il peut prendre différentes formes selon les objectifs et les moyens de l’entreprise.

Étape 6 : Mesurer l’impact

Quelques semaines ou quelques mois après la formation, l’entreprise doit pouvoir observer ce qui a changé.

C’est cette étape qui permet de passer de la satisfaction à la mesure de la performance.

Une formation réussie est une formation qui change quelque chose

La réussite d’une formation ne se mesure pas uniquement au nombre de participants, au nombre d’heures réalisées ou au taux de satisfaction recueilli à la fin de la session.

Une formation réussie est avant tout une formation qui permet à des professionnels de mieux agir dans leur environnement de travail.

Elle doit répondre à un besoin réel, développer des compétences utiles et créer les conditions nécessaires à leur mise en pratique.

Chez Best Competence, nous considérons ainsi la formation professionnelle comme un levier de développement des compétences et de performance des organisations.

Notre approche consiste à partir des besoins de l’entreprise afin de proposer des actions de formation cohérentes avec ses enjeux, ses métiers et ses objectifs.

Car former pour former n’est pas une stratégie.

Former pour faire progresser les compétences, améliorer les pratiques et contribuer à la performance de l’entreprise, oui.

Vous souhaitez identifier les besoins de formation de vos équipes ou mettre en place une action adaptée aux enjeux de votre organisation ?

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